Dlaczego menedżer produktu musi mieć swoje zdanie?

„To zależy” - ulubione zdanie bezpiecznych menedżerów

Nie ma w świecie produktu bardziej neutralnej frazy niż: „to zależy”. Pada na spotkaniach częściej niż „możemy to sprawdzić”. Z pozoru brzmi mądrze i dojrzałe - przecież produkt to ciągła niepewność. Ale jeśli „to zależy” staje się końcem rozmowy, a nie jej początkiem, to znak, że ktoś abdykował z roli, którą miał pełnić.

Menedżer produktu nie jest po to, by rozkładać ręce. Jest po to, by wskazać kierunek, nawet jeśli decyzja ostatecznie zapadnie gdzie indziej.

Mit o „prezesie produktu”

Wielu nowych PM-ów wchodzi w rolę z przekonaniem, że będą jak mini-CEO. W końcu to oni „odpowiadają za produkt”. Rzeczywistość szybko weryfikuje to złudzenie.

Nie masz władzy nad zespołem, często nie masz budżetu, a większość decyzji zależy od osób, które nie raportują do Ciebie. Brzmi frustrująco? Tylko jeśli nie rozumiesz, że Twoją walutą nie jest władza, tylko wpływ.

A wpływ budujesz, gdy potrafisz powiedzieć:

„Zbadaliśmy opcje, rekomenduję tę - i oto dlaczego.”

Nie dlatego, że masz rację. Tylko dlatego, że masz odwagę ją mieć.

Strach przed rekomendacją

Większość PM-ów, którzy nie składają rekomendacji, nie robi tego z lenistwa. Robią to ze strachu.

Przed czym?

1. Przed oceną

„Co jeśli się pomylę?” - to pytanie, które podświadomie blokuje wielu PM-ów. Lepiej nie mieć zdania niż mieć złe, prawda? Nieprawda. Brak zdania to też decyzja - tyle że oddana komuś innemu.

2. Przed odrzuceniem

Być może w poprzednich firmach Twoje pomysły lądowały w koszu. Może ktoś publicznie Cię zrugał. Wtedy cisza wydaje się bezpieczniejsza. Ale to złudne bezpieczeństwo - bo zamyka Cię w roli wykonawcy.

3. Przed niepewnością

„Nie mamy danych.” „Jeszcze nie testowaliśmy.” „Nie wiemy, jak zareagują użytkownicy.”

Brzmi znajomo? Pewnie tak. Ale produkt nigdy nie daje pełnej informacji. Rolą PM-a jest decydować mimo mgły, a nie czekać, aż się rozwieje.

Rekomendacja to nie rozkaz

Wielu menedżerów produktu unika rekomendacji, bo myli ją z nakazem. Rekomendacja to nie deklaracja wszechwiedzy. To punkt widzenia oparty na dowodach. Nie musisz mieć 100% pewności, wystarczy, że jasno powiesz, dlaczego uważasz coś za lepsze.

Przykład:

„Rekomenduję skrócenie onboarding flow do dwóch ekranów, bo 70% użytkowników rezygnuje po drugim kroku, a testy pokazały, że krótsze wersje zwiększają konwersję o 15%.”

Nie mówisz „zróbmy to”. Mówisz: „to najlepszy kierunek, biorąc pod uwagę dane”. To różnica między presją a przywództwem.

Rekomendacja to też odpowiedzialność

Każda decyzja to ryzyko. Ale brak decyzji - to pewna strata. Kiedy nie rekomendujesz, nie tylko pozbawiasz zespół kierunku. Odbierasz sobie prawo do późniejszej krytyki. Nie możesz narzekać, że „wybrali głupią opcję”, jeśli nigdy nie powiedziałeś, którą uważasz za mądrą.

Jak formułować rekomendacje, które robią różnicę

1. Zacznij od problemu, nie od pomysłu

Nie mów: „Zróbmy redesign dashboardu.”

Powiedz: „Obecny dashboard ma 18 elementów, których nikt nie używa. Użytkownicy gubią się po 10 sekundach. Rekomenduję uproszczenie układu do trzech głównych widoków.”

Dobra rekomendacja zaczyna się od bólu, nie od ego.

2. Używaj języka decyzji

Zamiast: „Opcja A jest ciekawa, opcja B ma potencjał.”

Powiedz: „Opcja B lepiej wspiera nasze cele retencyjne i jest tańsza w utrzymaniu.”

To różnica między raportem a rekomendacją.

3. Oceń skalę zakładu

Nie każda decyzja wymaga tego samego poziomu dowodów. Przy dużych inicjatywach - zbieraj dane, testy, analizy. Przy mniejszych - wystarczy logiczne uzasadnienie i świadomość ryzyka. Nie chodzi o to, by zawsze mieć rację, tylko by świadomie ryzykować.

4. Zadbaj o narrację

Ludzie nie kupują danych, kupują historię. Opowiedz, jak doszedłeś do wniosków.

„Rozmawialiśmy z piętnastoma klientami, z czego dwunastu powtarzało ten sam problem. To sygnał.”

To pokazuje, że Twoja rekomendacja ma korzenie, a nie że jest przeczuciem.

Co jeśli Twojej rekomendacji nie przyjmą?

To też część gry. Decyzje produktowe to nie konkurs na rację, tylko proces ważenia ryzyka, strategii, polityki i czasu. Jeśli ktoś wybiera inaczej i nie traktuj tego personalnie. Zamiast się obrażać, zapytaj:

„Jakie czynniki przeważyły?”

„Czy mogę zrozumieć kontekst, który doprowadził do tej decyzji?”

To nie tylko sposób na naukę. To też sygnał do przełożonych, że potrafisz działać dojrzale.

Rekomendacja jako narzędzie kultury

Najlepsze zespoły produktowe nie powstają z genialnych jednostek. Powstają z ludzi, którzy mają zdanie i potrafią je komunikować z szacunkiem. Rekomendowanie staje się wtedy częścią kultury - oznaką zaufania, nie ryzyka. PM, który mówi „moim zdaniem powinniśmy zrobić X”, pokazuje, że wierzy w siebie i w zespół. PM, który mówi tylko „to zależy”, pokazuje, że woli się nie wychylać. A bez wychylania nie ma wzrostu.

Kiedy nie rekomendować?

Czasem warto się wstrzymać. Ale tylko chwilowo.

Nie rekomenduj, jeśli:

• Nie rozumiesz jeszcze problemu użytkownika.

• Dane, którymi dysponujesz, są ewidentnie błędne.

• Sytuacja wymaga najpierw decyzji strategicznej spoza Twojego poziomu.

W każdym innym przypadku - rekomenduj. Choćby wstępnie, warunkowo, z zastrzeżeniem. Bo brak głosu to też głos. Tylko że niczego nie zmienia.

PM bez zdania to tylko notariusz

Menedżer produktu, który nie rekomenduje, nie zarządza produktem - on go protokoluje. Opisuje, co się dzieje. Notuje, co kto powiedział. Tworzy raporty. Ale nie wpływa. A sens tej roli tkwi właśnie w wpływie. To on buduje zaufanie, partnerstwo i reputację. W końcu zespół nie potrzebuje kolejnej osoby od prezentacji slajdów.

Potrzebuje kogoś, kto umie powiedzieć:

„Po zebraniu danych i analizie - rekomenduję tę drogę. Jeśli się mylę, weźmiemy to na klatę. Ale jeśli się uda, zrobimy coś naprawdę wartościowego.”

Na koniec: odwaga to kompetencja

Odwaga w rekomendowaniu to nie cecha charakteru. To umiejętność, którą można trenować. Zaczynasz od drobnych decyzji. Z czasem nabierasz pewności. W końcu wiesz, że najgorsze, co możesz zrobić, to nic nie powiedzieć. Bo jeśli menedżer produktu nie ma zdania, to kto ma?

Jeśli masz poczucie, że Twój projekt IT żyje własnym życiem - terminy się przesuwają, a raporty brzmią coraz bardziej optymistycznie niż rzeczywistość - to znak, że czas odzyskać kontrolę.

Pomagam firmom uporządkować proces realizacji projektów IT.

Monitoruję postępy, analizuję ryzyka, kontroluję budżet i zapewniam, że decyzje są oparte na faktach, a nie na nadziei.

Skontaktuj się ze mną, jeśli chcesz zyskać pełną przejrzystość nad realizacją projektu i spokój, że wszystko naprawdę zmierza we właściwym kierunku.